似乎当天早上启动了新的计时系统。没什么大不了的; 旧的系统已准备好摆脱困境。但是，房地产vi设计公司的团队有疑问。玛格丽特为什么不警告他们？玛格丽特知道如何使用吗？玛格丽特知道培训何时开始吗？为什么电子邮件中显示“未能使用该系统可能导致纪律处分，甚至包括解雇”？兼职人员需要使用吗？旧的假期余额被移走了吗？是否有移动应用程序？

因此，这一天过去了vi企业形象设计公司对新系统感到惊讶，她的团队在回家的路上停在了酒类商店。如果听起来很熟悉，那是因为绝大多数组织变革计划（甚至是相对较小的计划）通常会使沟通混乱。

1，未定义利益相关者

这是一种非常罕见的公司变革，不会影响不同的员工。但是，如果房地产vi设计公司所有的员工都收到完全相同的信息，则可能是您没有解决正确的痛点或忧虑，这将造成摩擦，抵制或猖ramp的混乱。

通过花时间坐下来，列出影响变更的所有不同受众，并考虑他们需要哪些特定信息来理解事物，我们可以避免这种不愉快。在上面的示例中，我们可能希望为小时工或兼职人员提供特殊的消息传递。并且不要忘记可能会卷入变更的外部受众，例如供应商或客户。

2.忘记一线经理

我们之前谈到过我们的前线经理在防止绝对混乱中的重要性。当我们伏击像玛格丽特这样的人时，我们不仅创造了抵抗的腰包，而且还为每个人创建了大量额外的工作，因为他们试图回应陈旧的电子邮件并回填信息空白。受众群体计划的一部分需要重点关注如何以及何时使我们的经理成为我们最佳的沟通渠道。

3.测量错误的东西

vi企业形象设计公司淘汰了廉价的黑皮诺之后不久，房地产vi设计公司就从项目团队那里获得了有关新计时系统的调查。他们想知道她是否知道这一变化。她单击是。他们想知道她的团队是否知道这一变化。她单击是。他们还想确保她了解如果人们不使用新系统会发生的所有坏事。再单击一次“是”按钮。vi企业形象设计公司上床睡觉，PMO记录了另一个成功交流的项目。

事情就是这样：意识实际上并不是有用的指标。两者都不是故意的。在组织变革中重要的是人们是否真正在做事情，如果不是，为什么。在这种情况下，我们要衡量有多少员工立即开始使用新系统，有多少人参加了培训网络研讨会，有多少记录的技术证明，以及系统中代表不足的部门或位置。也可以衡量意见。我们还应该问一线经理，房地产vi设计公司是否拥有与团队进行适当沟通所需的一切，以及他们是否对整个流程的部署有任何反馈。