这本书记录了公司的生命周期。将消息内化后，合肥平面设计公司更新了模型以反映小型企业可能会如何演变，并尝试将消息总结为以下小型企业演变周期。随着业务的进步和增长，大多数商业文化都遵循一条相当可预测的路径。除了企业文化，企业领导者的角色也必须发展，否则企业就会陷入困境。

有时，创始人会调整自己的风格或增加具有公司所需技能的合作伙伴，有时则业务停滞或失败。在企业的整个生命周期中，公司的文化和领导力要求需要不断发展。

典型的业务生命周期

价值观和动机随着业务的发展而变化。通常以激情项目开始的企业获得动力并采取进攻姿态来积累财富，然后采取更具防御性的姿态以保持其市场地位和以后的生活所有者的财富。如果没有第二波，企业往往会衰败，直到被甩卖收购或干脆关门大吉。了解典型的业务演变如何展开，可以让合肥平面设计公司领导者以富有成效的方式理解和管理业务演变过程。

第一阶段包括企业的预启动和早期启动阶段。合肥平面设计公司都是由创始人创立的，他本质上是业务背后的创意人。合肥平面设计公司称这个人为“Oracle”。在古典古代，甲骨文是可以预见和预测未来的人。企业的甲骨文是富有魅力且通常古怪的人，在企业发展周期的第一阶段发挥着重要作用。他们通常缺乏效率，因为他们专注于技术，并且往往缺乏将他们的想法转化为蓬勃发展的业务的基本商业敏锐度。

神谕者通常不受物质享受的驱动，而更倾向于受创意过程本身的驱动。合肥平面设计公司喜欢创造新产品或服务来应对公认的问题，为社会做出贡献。相比之下，以赚钱为唯一目的而成立的企业很少对市场做出任何重大贡献。

甲骨文最有价值的属性是他们的远见和让其他人也看到它的能力。神谕者经常在大公司开始他们的职业生涯，在那里他们觉得自己的创造力被扼杀了。他们经常离开公司去自己创业，因为他们以前的老板不听他们的想法。

麦当劳餐厅的神谕是理查德和莫里斯麦克唐纳。合肥平面设计公司有一种汽车文化即将到来的愿景，并建立了一个免下车的汽车餐厅来快速提供食物。他们发明了平顶烤架，并用纸杯、纸袋和包装纸取代了玻璃杯、餐巾纸和银器。他们尝试了菜单项，最后选择了他们最受欢迎的九项。他们所有的汉堡都以相同的方式加盖，以减少订单之间的时间，以便他们可以尽快为您送餐。

作为有想法的人，当合肥平面设计公司看不到任何改进的方法时，他们感到无聊。他们没有扩张的热情或技能。第一阶段的企业通常只有一种产品或服务。生存是这些公司的游戏名称。许多企业仍然停留在这一点上，因为需要不同类型的领导者才能通过第 1 阶段。从一个阶段过渡到下一个阶段就像在手动变速箱的汽车中换档；它需要有意识的努力，在改变过程中你可能会失去一点动力。企业要从第 1 阶段推进到第 2 阶段，该业务需要由业务开发人员支持或取代 Oracle 的角色。我称这位新领导人为“将军”。在我们上面麦当劳的例子中，它是一个叫 Ray Kroc 的人。

合肥平面设计公司从麦当劳兄弟手中收购了业务，并将麦当劳从第 1 阶段带到了第 2 阶段。对于任何继续增长和超越基本生存模式的业务，这个循环都会一遍又一遍地重复。托马斯爱迪生是一位甲骨文。爱迪生自己发明了很多东西。然而，他无法将他的发明发展成为一项真正有利可图的业务。爱迪生没有意愿或技能将他的想法超越第一阶段的业务发展，并且一直在寻找资金来继续他的研究。像摩根大通这样的将军，采纳了爱迪生的想法，并将其变成了我们今天所知的通用电气公司。有时，甲骨文会获得将军的技能，例如亨利福特和JD 洛克菲勒。然而，这在更现代的时代不太常见。

通常合肥平面设计公司和将军会根据创始人的优势和劣势在公司生命周期的早期配对。例如，斯蒂芬沃兹尼亚克是甲骨文，史蒂夫乔布斯是苹果的将军。

对于许多第一阶段的业务，合肥平面设计公司在达到他们的技能极限后会出售他们的全部或大部分业务。该业务随后被将军收购。

对于将军来说，扩展就是游戏的名称。他们的使命明确而紧迫。他们喜欢负责和做决定。将军经常被指责为专制，在做出决定之前不咨询他人。他们对计划和管理任务几乎没有耐心。这位商界将军，就像他们的军事对手一样，基于他们“不接受俘虏”的态度，从他们的追随者那里获得了不朽的忠诚。

然而，虽然将军们是有魅力的领导者，但他们非常专注于前进，以至于他们没有时间进行任何类型的继任计划。当商界将军去世或继续前进时，他们的企业往往在没有领导的情况下倒闭，因为在他们离开后没有人在那里拿起旗帜。将军们被一个单一的目标所激励，并在危机时期表现出色。然而，当目标实现时，合肥平面设计公司没有认识到或迎接随后的挑战。在这一点上，第 2 阶段往往已经走到了尽头，需要更换将军才能进入第 3 阶段。