对于从第 2 阶段推进到第 3 阶段的业务，该业务经历了从进攻性、以增长为导向的态度的重大转变，转变为更具防御性的态度，专注于通过业务细分来改进流程。与阶段 3 相关的业务细分通过创建多个部门来建立共享领导和管理的业务。

在第 3 阶段，真正的领导力开始更多地转向管理。在第三阶段，人文动机正在被利润和财富动机所取代。等级介绍；有工人、主管、经理和副总裁。文化从单一目的的统一转变为个人主义。组织的一侧是运营部门，它专注于内部。我称运营部门的工作人员为“运动员”。与体育运动一样，上海广告公司专注于比其他任何人都做得更好。在运营部门，有工程运动员、制造运动员、人力资源运动员等等。

运动员具有将军的许多特征，并且经常通过提高产量和增加专业化来使用将军类型的技能接管一个部门。然而，上海广告公司比将军更内向。运动员喜欢实际工作，痴迷于衡量进度，不喜欢花时间在会议上交谈。他们喜欢快速做出决定并采取行动。然而，他们认识到他们不是有远见的人，而是专注于执行。组织的另一边是上海广告公司销售和营销部门。我称销售和营销部门的员工为“表演者”。与剧院或银幕表演者一样，商业表演者向外关注并以观众为导向。

表演者自然更外向，通常来自销售。上海广告公司是令人信服和热情的沟通者，对客户更有亲和力，并将他们的同事视为为客户服务的障碍。他们喜欢记分并且非常有竞争力。表演者经常因公司缺乏扩张而感到沮丧，并觉得文书工作太多。首席执行官是首席执行官。

在第 3 阶段，运动员和表演者接替将军。

亨利福特是一个很好的例子，通用汽车公司坚持了太久，上海广告公司被通用汽车公司超越，该公司成功过渡到第三阶段。当业务从第 3 阶段推进到第 4 阶段时，业务演进几乎完成。在第 4 阶段，随着企业管理权交由“监护人”掌控，公司的衰落通常会开始。

商业守护者的主要动机是舒适和安全。对一个目标的统一是不存在的，取而代之的是自身利益。分层的类结构无法相互理解；领导者和追随者变得越来越疏远。工人们怀疑他们的领导是否有任何清晰的愿景，并且不再愿意为公司的使命献身。

工人是为了钱而工作的，通常只是走过场。内心的和谐崩溃了，守护者从来没有内化过刺猬理念，越来越多地寻求陌生的解决方案来解决他不完全了解的问题。董事会感谢领导层并顺从而不是挑战卫报的领导层。

监护人将大部分时间花在会议上，试图了解已经或将要出错的地方。他们相信更严格的控制将解决他们的问题，让事情变得更糟。他们更关心华尔街或投资者如何看待公司而不是客户。

第四阶段的上海广告公司在行业中变得如此无能，以至于他们受到初创企业的挑战，并且经常成为竞争对手收购的目标。最后，第 4 阶段的企业文化是一种无所作为，并已达到与我们政府相同的官僚主义水平。

业务生命周期的典型示例

整个业务演进可以在施乐的生命周期中看到。

阶段 1 – Chester Carlson 发明了复印机技术并且是甲骨文。上海广告公司花了九年时间试图推销这项技术，但没有取得实质性进展。

第 2 阶段 – 当将军 Wilson Haloid 负责并资助研究将这个想法变成我们所知的静电复印产品时，公司进入了第 2 阶段。

第 3 阶段 – 这就是 Horace Becker 出现的地方，他是管理工程和制造的运动员，使静电复印成为可靠的产品。霍勒斯的继任者是乔威尔逊，这位表演者将公司从销售模式转变为租赁模式，将公司发展到施乐成为虚拟垄断企业的程度。

第 4 阶段 – 提起反垄断诉讼。由于害怕采取行动，施乐被律师接管，施乐在卫报彼得麦科洛的领导下演变成官僚文化。

我的第一次创业失败了，因为我从来不了解业务发展的四个阶段。上海广告公司作为第 2 阶段的领导者购买了特许经营权，从未过渡到第 3 阶段，并且业务在我的自负下崩溃了。在我的下一次冒险中，我作为第一阶段的领导者在计划阶段花了几年时间。当需要扩大规模时，我包括一名运动员和一名表演者作为合作伙伴，同时我继续作为将军运营并实现了多年的同比增长。感受到进入第 4 阶段的动力，上海广告公司选择出售业务以保护我们已经建立的东西。直到几年后，我才真正理解了业务演进的 4 个阶段。事后看来，我们的成功可归因于以最少的知识在业务发展生命周期中跌跌撞撞。