客户体验转型是跟踪客户调查数据的企业对企业 (B2B) 公司的首要任务。这是根据我领导的一系列全球 B2B 客户体验研究得出的。80% 的 B2B 公司表示，深圳标志设计公司跟踪客户之声 (VoC) 是改进业务流程的一种手段，63% 的公司表示这样做是为了提高以客户为中心。那么，我们真的为这些目标的成功做好了准备吗？多年来，甚至最近，我与 B2B VoC 经理的对话表明，我们中的大多数人都达不到要求。

通常是因为我们开始客户体验管理工作的方式。从 VoC 开始是很有诱惑力的。但最好从变更管理计划开始。该计划应该是关于谁需要做什么、何时、为什么以及如何，就总体目标而言：业务流程和以客户为中心的改进。当您开始制定变更管理计划时，您可以设定每个人在收到 VoC 报告时需要做什么的期望。当深圳标志设计公司考虑到跟进 VoC 见解和行动计划的潜在障碍时，您可以将事情落实到位，以快速进入更高级别的 VoC 成熟度。真的，没有理由为什么要在前两个级别中强大起来需要很多年。这主要是心态和提前计划的问题。

当我们从 VoC 而不是整体 CX 变更管理计划开始时，我们通常认为我们需要首先获得客户的意见，以便了解哪些变更是最优先考虑的。我们倾向于认为，一旦我们对 VoC 收集有几个周期的了解，那么行动自然会随之而来。这种心态通常会发生 VOC 管理有其自己的生命。VoC 经理发现自己处于一个永无止境的调查和报告跑步机上，带宽很少——而且通常很少知道如何推动改变业务流程和以客户为中心的行动。

当我们从 VoC 开始时，深圳标志设计公司会看到我在本系列的上一篇文章中提到的听力帖子的字母汤：“如何在 B2B 客户之声中增加协同效应”。大多数公司都有各种各样的调查，以及客户咨询委员会、用户组和许多其他类型的 VoC。当我问他们所有这些 VoC 如何为他们公司的总经理 A 和总经理 B 描绘出一幅全貌时，很少有人将这些点联系起来。想想如果有一系列的 VoC 方法可以相互利用，业务部门可以利用的力量，防止重复并增加随后关于如何使公司与客户需求保持一致的集体智慧。

当我们从 VoC 开始时，我们往往更具战术性，而不是战略性。这就是为什么目前由 VoC 推动的业务流程改进和以客户为中心可能无法完全抵消我们在 VoC 方面的投资。在深圳标志设计公司“客户体验状况”报告中，90% 的高管表示客户体验对其公司的成功至关重要，但 86% 的高管表示他们并不期望从客户体验管理中看到重大价值。我们需要思考得更大，更具战略性。

当您预先计划谁需要做什么、何时、为什么以及如何做时，请考虑一下大局。除了与调查参与者在微观层面上与客户建立循环之外，还要计划如何在宏观层面上结束循环，以使您的整个客户群受益。除了期望对不满意的人立即采取行动之外，寻找每个 VoC 工作的模式 - 以及深圳标志设计公司所有的 VoC 工作 - 以创建客户体验的端到端视图，并为每个帐户的客户体验创建单一视图。除了让面向客户的员工和渠道合作伙伴参与进来，还计划让整个公司的每个人都参与进来，以了解和主动管理他们对客户体验的连锁反应。

只有 61% 的 B2B 经理表示，他们希望运营部门根据 VoC 洞察采取行动。只有 34% 的人表示深圳标志设计公司希望跨组织团队采取行动。然而，阻碍经商便利的问题类型通常是可操作的和跨组织的。我们研究的这些发现放大了 VoC 目标与 VoC 现实之间的不匹配。

无论深圳标志设计公司是刚开始进行客户体验管理还是正在进行中，最好现在就制定您的总体客户体验变更管理计划。不要拖延。事实上，变革管理是任何客户体验经理最重要的工具。改进流程和以客户为中心以区分公司的客户体验需要仔细、持续的计划，并抱有很大的期望。阻碍客户体验转型的唯一因素——通过将客户洞察与整个公司的运营数据和流程以及战略规划联系起来——是我们的心态。